打造“0”到500亿品牌的经验与心得
平安电话车险的成功，暗合战略定位理论，但其内涵又远比定位理论丰富得多，这是未在企业端实战过的战略“咨询派”们所难以体验和感受的。作为目前业内唯一在企业端“从0到1”打造过500亿级品牌的战略实战咨询公司创始人，我将以一个实战派的全新视角，揭秘平安电话车险背后的成功之道。 必要条件VS充分条件 在我进入战略定位咨询行业之后，曾向当时的前辈发起过一个灵魂追问：“对于那些在实战中取得成功的企业或品牌，定位究竟是必要条件，还是充分条件？”当时的前辈很笃定地告诉我：“充分条件”。但平安电话车险的实战经验，以及我后续近十年的战略定位咨询经验告诉我，定位是企业成功的必要条件，即“没有定位是万万不可的”，但并非充分条件，即“只有定位是远远不够的”。构建一个完整的战略闭环，比定位更加重要，也更充分。如果这个闭环有所缺失，企业是很难真正取得战略意义上的巨大成功的。而这个战略闭环可以用10个字概括，即“取势、明道、优术、合众、践行”。 “你不能由此及彼” 在揭示平安电话车险的成功之道之前，我们需要先了解平安车险在战略上踩的第一道坑。可以讲，今天的无数企业家仍在这道坑里打滚而不自知。
平安保险成立于1988年，在近20年的时间里，一直在传统车险（4S店、业务员模式）上与人保、太保正面竞争，虽有民企的狼性与灵活，但也难敌作为央企国企的人保、太保的先发优势、资源优势、关系优势，因此一直被人保、太保压制。
平安车险近20年的苦战不胜，本质上暗合了定位理论的一条重要法则——“你不能由此及彼”，即在强大的竞争对手面前，仅凭满腔热血、一腔孤勇的“我能行”精神，直接从正面发起冲锋与进攻，往往是不能取得成功的。
《孙子兵法》倡导“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，要逆袭强大的对手，仅有勇气是远远不够的，甚至是莽撞的，首先需要、更加需要的是高远的格局、高超的智慧与高明的战略，是“谋定而后动”，是“先胜而后求战”，是“不战而屈人之兵”。只可惜当代的大多数企业家都未真正领会这一要点，仍在“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，自信“我有更好的技术、更好的产品、更好的团队、更狼性的文化”，所以“我必将胜出”，却不料陷入技术、产品、价格的低层次同质化竞争红海，杀敌八百，自损一千，业务长期停滞不前，利润薄如纸片，深陷业务发展的恶性循环而不自知、自省。
蛮干不可取，正面进攻不能成为第一，但企业家的雄心壮志如滚滚烈火、永不熄灭。那么，志存高远的企业家们如何实现成为行业第一的远大梦想呢？为此，定位理论先破后立，明确地提出第二条法则，即“如果你不能在这个领域成为第一，就再找另外一个领域成为第一”。
而在另一个领域成为第一，就需要我们前面提到的十字战略闭环：取势、明道、优术、合众、践行。 取势 古往今来，凡成大事者，一定都会对一个字深有体会，那就是“势”。《孙子兵法》对“势”有个形象的比喻，即如“滚圆石于千仞之山”“决溪水于千仞之溪”。“势”有两层意思，既是以新换旧、持续发展增长的未来“趋势”，也是以高打低、难以抵挡的“势能”。真正的高手，往往善于洞察、把握行业的未来趋势，善于“借势”，因此方能“顺势而为，事半功倍”，否则就是“逆势而为，事倍功半”。而更强大的高手，还不只是善于被动“借势”，更善于主动“造势”，能够通过对有形资源的巧妙调配，创造出社会、商业发展的新趋势，从而为己所用。
2003年，平安集团董事长马明哲到香港、澳洲等地考察，发现当地的车险业务已经跳脱出传统的4S店、业务员模式，以电话直销为主。而在大洋彼岸，美国的Geico、英国的DirectLine等车险直销公司也大获成功。而在当时的中国，电话已经成为购物渠道之一，互联网的大潮也呼之欲出。因此，马明哲敏锐地判断，以电话为载体（后升级为互联网）的车险直销模式一定是未来的大势所趋。20年备受压制的平安车险，终于在茫茫的暗夜中发现了一缕微弱的曙光，平安车险的逆袭之路，就应该坚决地押在电话车险这一趋势之上。因此，马明哲回国之后，力排众议、迅速行动，聘请了香港、澳洲的一众国际级高管，搭建电话车险的业务模型、启动电话车险业务。 明道
《计篇》是《孙子兵法》的第一篇，它主要论述研究和谋划战争的重要性，提到决定战争胜负的基本条件要从五个方面分析研究，即“道、天、地、将、法”，其中“道”是首要且最为重要的一个方面。
何谓“道”？“道者，令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危”。
很多企业家或战略专家将“道”理解为企业的愿景、使命、价值观，起到凝聚团队、上下同欲的作用。这是一种从内部视角出发的理解，固然有其合理性，但如果从外部视角来理解，则会更有启发和价值。
从外部视角，“道”可以理解为“得民心者得天下”“欲动天下者，当动天下之心”，一个企业，决定其是否强大的终极力量在于其能否赢得顾客的拥护与支持。从企业的角度看，道即为“品牌在顾客心智中赢得优先选择”，即为“在顾客心智中选择你而不选择竞争对手的理由”，即为定位理论中最核心的概念——“定位”。
2007年，平安车险向保监会申请并获批了国内首个电话车险专属产品，因省去4S店或业务员等中间环节，节约的成本可直接让利给车主，因此电话车险的商业险保费比传统车险低15%。
该专属产品的申请成功，标志着平安电话车险真正开始“明道”，即找准了自身的定位。在此之前，平安以“平安一线通”的品牌名、与传统车险无异的产品经营电话车险业务，给人的印象是仅开辟了一个新的销售渠道，唯一的差异化价值是购买更方便；有了电话车险专属产品，平安电话车险才精准地锁定了自身的定位：
1、核心顾客价值由“更方便”升级为“更省钱”。车险是标准化、刚需类产品，“更方便”更偏向于顾客购买驱动因素中的保健因子，“更省钱”才是驱动顾客购买的核心刺激因子。重新定位核心顾客价值为“商业车险多省15%”，对于促进业务的发展起到了至关重要的作用。
2、将“电话车险”从新渠道升级为新模式、新品类，并鲜明地对立传统车险，通过“省去中间环节”的诉求，重新定位传统车险，形成了相对传统车险鲜明的竞争优势。
3、品牌名由晦涩难懂的“平安一线通”改为简单而又显而易见的“平安电话车险”，以“平安”背书，满足车险品类最核心的安全、可靠的保障价值，以“平安电话车险”直接代表品类。
定位理论指出，不管企业是否意识到，定位客观存在，不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位。从平安电话车险的重新定位历程中我们可以发现，错误的、或者是平庸的定位，就好像是“钝刀子割肉”，而正确的、精准的定位，则可以做到“一针捅破天”。定位的锋利程度决定了企业的资源、运营投入的产出效率。如果把定位比作一颗钉子，企业的运营比作一把锤子，用同样的力气抡起这把锤子，把钉子砸进顾客的心智，你是希望砸在一颗很粗很钝的钉子上呢，还是希望砸在一颗像针尖一样锋利的钉子上呢？
而平安电话车险8年从几千万到500亿的恐怖增速和规模背后，不只来源于正确的战略方向与精准的战略定位，也来自于我们在营销战术组合上极致的专业、创新追求，这使得各项战术的营销效率都实现了指数级的提升，从而支撑了业务的超高速发展。为方便大家管窥一豹，我们看看平安电话车险业务模块之一——IB业务是如何通过“优术”，1年时间做到效率提高100倍的。
“IB”是电销的专业术语，是指顾客主动呼入电话来咨询投保。从业务流程看，IB业务最主要有两大关键环节：一个是营销获客的成本效率，一个是销售转化的效率。。
首先，我们要尽可能低成本、高效率地吸引到尽可能多的呼入顾客，也就是现在人们常说的“引流”。刚开始，我们花了大价钱找国际最知名的4A广告公司为我们策划广告，并投放到当时最主流报纸上，一般是半版或1/4版硬广，一次投个几万块钱，结果只有几百个电话打进来，投产比非常差。显然，这种烧钱的模式不可持续。果然，在试投放两周之后，公司果断叫停了这种投放行为。
平安电话车险的IB业务刚开始探索就有可能夭折，这给了我极大的心理压力。但当压力大过了临界点的时候，人反倒能够在瞬间卸下压力、摒弃杂念，进入一种“致虚极、守静笃”的空的境界，从而迸发出新的、绝妙的创意。当我接受IB广告初探失败的现实之后，我冷静地坐下来，一张张翻看着办公室里的报纸样刊和广告，突然一个念头从脑子里冒出来：如果我是一个普通读者，我看报纸时真的会看这些吗？每次花这么多钱，投这种报纸硬广真的合适吗？我进而意识到，作为一个普通读者，我看报纸，首先避开的恰恰是广告，我要看的是新闻，而且，看新闻我肯定先看标题，要是对标题感兴趣，我可能会接着看第一段，第一段有意思，我才有可能看全文。
于是，我们完完全全从顾客的感觉出发，尝试性地在一家北京的主流报纸上投放了一个小新闻广告：即以新闻的形式，把广告编成不到一百字的简短内容，并把最关键的信息写进标题和第一段，比如“打电话买车险，商业车险多省15%”“省去中间环节，直接让利车主”“买平安电话车险，就拨打4008000000”等。这次的广告，不仅版面只有传统广告的1/10大小，成本也只有原来的1/10。这是一次全新的尝试，谁也不知道结果如何。
第二天，呼入量统计出来，宣判“生死”的时刻到了。忐忑过后，答案揭晓——呼入量数百，和原来数万元的投入得到的呼入量一样。也就是说，我们用原来1/10的投放成本拿下了相同数量的客户。从顾客的感觉出发，平安电话车险IB业务打破瓶颈，迎来了突破。
这是一个点的突破，很快延展成一个面的突破。这次试点成功之后，平安电话车险成为了全国最大的报纸广告投放主，在全国一二三线的300多个城市，一夜之间，几乎所有的报纸上都出现了平安电话车险的小新闻广告。大规模的精准投放之下，呼入量迎来了爆发性增长。
从顾客的感觉出发，我们还研发了一些直到现在还广为流传的获客工具，比如车险计算器，挂汽车网站上，吸引到一些对车险真正有需求的顾客；再比如广告词旋律化，将广告词的内容以世界及中国名曲的旋律唱出来，投放到各大电台，吸引更多潜在顾客。
接下来，解决获客效率问题之后，还需要大幅提升销售转化，因为当时IB业务的转化率仅有不到5%，投产比挑战仍然很大。
那么如何提升销售转化率呢？答案是销售精细化管理。我们把销售模型拆解为若干个关键细节，在这上面进行一遍遍地测试，比如一个坐席每天应该接听多少个客户的电话、每一个客户应该跟踪的周期有多长、在这个周期内他应该跟踪几次、每次应该有多久的间隔，以及不同阶段中的话术应该怎么讲，这些问题都要通过不断地试验和测算，把它给吃透、解决。
我们测试的方法叫冠军法，比如通过ABtest这种方式，制定A、B两套方案，对一部分用户使用A方案，另一部分用户使用B方案，然后记录每一套方案的相关指标，得出更符合预期设计目标的一方，并最终切换至优胜方案中。
为了检验效率提升的效果，我们让A方案和B方案PK，其中一方胜出之后，甚至会再找找看有没有更好的C方案。总之，最后的方案一定是经过了长时间的实践和打磨后才确定下来的。
一方面，获客成本降为1/10；另一方面，获客规模增长百倍；再加上销售精细化运营后，转化率增长10倍有余；一套组合下来，整个IB模式的效率就变成了原来的100倍，规模也增长上百倍。正因为如此，仅用了1年的时间，平安电话车险的IB业务就从0做到了50亿。
道术结合，相得益彰。正是有了平安电话车险战略落地与战术实战的切身体验，我才会在进入战略定位咨询行业之后，始终坚持“没有定位是万万不可的、只有定位是远远不够的”，始终坚持战略落地与护航的服务模式。在我看来，在既定的战略方向与定位之下，构建与定位一致的、环环相扣的配称体系与战术组合是极为重要的。从营销的视角看，围绕“认知*获客*转化*件均*复购*口碑”的完整闭环，在每一个环节上都追求极致专业与创新，每个环节都做到1.2分，1.2*1.2*1.2*1.2*1.2*1.2=2.98，反之，如果每个环节都只做到0.8分，0.8*0.8*0.8*0.8*0.8*0.8=0.26，两者竟有11.5倍的差距。也即意味着，乘数效应的威力不容忽视，如果营销战术组合的能力平庸，平安电话车险不可能爆发式发展并达到500亿规模。
一阴一阳谓之道。客观辩证地把握战略与战术的关系，道术结合，企业的战略级、指数级增长才有可能实现。 合众 组织是战略的基石，再好的战略，也需要组织“上下同欲、利出一孔”，方能高效落地。而平安电话车险在组织上最大的挑战，与《创新者的窘境》中的描述高度一致，即如何在一个成熟的组织中孵化一个战略级的新业务，成为第二增长曲线，否则老组织往往会在一开始就将新业务扼杀在襁褓之中。
首先是意识的统一。在平安电话车险发展的早期，平安集团内部的反对之声连绵不绝，其中最主要的反对理由是担心新业务抢夺平安车险传统业务的份额。这种观点并非毫无道理，毕竟，最容易转化到平安电话车险的客户很有可能就是原平安传统车险的客户，这一点也在后续的实际业务发展过程中得到了印证。但这个问题如果站高一线，也会变得豁然开朗，显而易见。因为，即使平安电话车险抢走了平安传统车险的客户，但最终也只是左口袋到右口袋而已，对平安车险整体而言，并无损失。同时，因为电话车险业务直接掌握老客户信息，有比传统车险更为强大的续保能力，所以对平安车险整体而言，甚至还有更大收益。因此，内部矛盾只是次要矛盾，而主要矛盾在于，平安电话车险抢夺的是整个传统车险的客户，尤其是人保、太保的客户，这才是发展电话车险业务的真正价值，也是平安车险逆袭至行业第一的唯一路径。因此，经过管理团队求真务实的激烈争论，再加上马明哲董事长的拍板，坚持发展电话车险的战略基调才得以一锤定音。
其次是架构的调整，即设立专门的事业部，由独立的团队、独立的目标、独立的预算、独立的考核专门经营电话车险，从而避免了由传统车险团队同时经营新老两个业务带来的诸多弊病。但独立事业部并非此次架构调整的最高明之处，真正高明的地方在于新老两个团队的协同与配合。因为电话车险的定价、核保、理赔等职能仍然需要传统车险支持，因此在层级上，仍然维持了传统车险对电话车险的名义上的上级角色；在目标上，将电话车险的业绩也列入传统车险团队的核心目标之一，从而打通了新老团队的壁垒与隔阂，实现了目标与利益的统一与共赢，以创新的机制保障了“上下同欲，利出一孔”。
再次是以长期战略视角为主、而非短期运营视角为主设定发展目标、资源与考核。在面对一个全新的战略机会时，平庸的企业家、创业者或者职业经理人往往难以克服人性的弱点，内心往往盘算的是短账、小账。而真正的企业家、战略家则会本能地选择借大势、布大局、算大账。2007年平安电话车险重新定位后，在战略目标上确定的最明确的规则就是：一、前三年枪支弹药供应不设上限，且不允许盈利；二、必须实现最快的增速，必须尽快抢占最大的份额与规模，必须在电话车险上远远甩开跟人保、太保的差距；三、第四年把前三年的投入赚回来。可以讲，该战略目标与资源配置的方针为平安电话车险从0到500亿的增长提供了源源不断的核动力，同时，该目标背后的远见与高明也体现得淋漓尽致。
践行
好在作为一家市场化的民营企业，平安的文化中始终有着很强的狼性、创新精神。在2007年重新定位之后，平安电话车险在随后的8年中始终不断地进行营销升级与迭代。例如，在营销获客层面，当传统媒体衰落、互联网兴起的趋势之下，平安电话车险及时将获客的阵地转移到互联网渠道，获得了更大的增长红利；在品牌传播层面，2009年底，平安电话车险果断选择了当时在知名度、形象、调性、乃至声音识别度上完美与品牌匹配的葛优代言，对品牌的认知与形象有了很大的提升作用；在市场开拓上，抓住各省保监局先后松绑电话车险业务政策的时机，以合肥市场为试点，采取“市场轮动”策略，在各地先后投入战略级资源，硬生生地将当地的平安车险业务从行业第三砸成行业第一。可以说，正是这些与时俱进的打法迭代与升级，为平安电话车险的中后期发展提供了持续的增长动力。
但同时，平安电话车险的成功又是简单和容易的。因为在我们敏锐地抓准了整个战略闭环与核心要点之后，其实我们也没有三头六臂，或是点石成金的魔法，我们做的也只是简单、自然、显而易见的事情，但成果却远远超乎了我们的预期。
2007年重新定位之后，平安电话车险的业务开始以每年数倍的增速增长，我们体会到一种顺势而为、事半功倍的畅快淋漓，我们知道这条路终于走出来了。做正确的事加上正确地做事，结果自然而然又超乎预期，这真是一段美妙的经历啊！ 新征程：是时候升级战略咨询行业了 2015年，在平安电话车险业务发展到顶峰之际，我选择了急流勇退，投身于战略定位咨询行业，并于2018年创办了歌辉战略。在近十年的战略咨询历程中，我及歌辉的核心团队曾参与或主导过飞贷、飞鹤、雅迪、波司登等成功案例的打造；歌辉战略也用5年时间，成功助力了特步、名创优品等成熟品牌突破百亿，并“从0到1”打造了黄天鹅可生食鸡蛋、高梵鹅绒服等新消费高端品牌。
转投战略定位咨询行业，一方面是我发现定位理论是唯一能完美契合平安电话车险成功之道的战略方法论，但更重要的是，平安电话车险9年定位实战经验也让我拥有了不同于传统定位“咨询派”的经验与视角。我发现，传统的战略定位咨询行业还存在“理论不彻底、服务不落地、打法不实战”等诸多弊病，而这些问题也应该是、只能是我们这样一批起于卒伍、拥有切身定位实战经验的团队才能解决的。
如今，我们已经用一场场胜仗印证了我们的理念与能力。对于传统战略咨询行业，我们更像一群“跨界打劫者”，以定位为正，以实战为奇。我们想告诉各位，一个能持续打胜仗的新一代战略实战团队已经登上了历史舞台，我们将持续为企业家、创业者与定位同行们分享新一代的理论、方法与案例，从而推动传统战略咨询行业的改革与升级，引领战略咨询行业迈入新时代。
宇宙间的万事万物都在持续进化，精彩纷呈的商战也永不休眠。投身于此，何其幸哉！各位，咱们慢慢聊！
廖昶
2023.12
打造“0”到500亿品牌的经验与心得 2006年，时年26岁的我加入平安集团，并很快成为平安车险下属创新业务——电话车险的品牌负责人。彼时的平安车险，在竞争端受到人保、太保两大巨头的血脉压制，市场份额长期难以突出重围。而2004年启动的电话车险创新业务，也因尚未找准清晰的定位、构建系统的战略配称闭环，增长乏力，一 直在数千万的业务规模徘徊。当时，可能很难有人可以想象，仅用8年的时间，我们居然依靠对电话车险的重新定位，业务规模从几千万做到了500亿，并借助这一场漂亮的侧翼战，平安车险也战略逆袭两大巨头，成为了行业第一。
平安电话车险的成功，暗合战略定位理论，但其内涵又远比定位理论丰富得多，这是未在企业端实战过的战略“咨询派”们所难以体验和感受的。作为目前业内唯一在企业端“从0到1”打造过500亿级品牌的战略实战咨询公司创始人，我将以一个实战派的全新视角，揭秘平安电话车险背后的成功之道。
必要条件 VS 充分条件 在我进入战略定位咨询行业之后，曾向当时的前辈发起过一个灵魂追问：“对于那些在实战中取得成功的企业或品牌，定位究竟是必要条件，还是充分条件？”当时的前辈很笃定地告诉我：“充分条件”。但平安电话车险的实战经验，以及我后续近十年的战略定位咨询经验告诉我，定位是企业成功的必要条件，即“没有定位是万万不可的”，但并非充分条件，即“只有定位是远远不够的”。构建一个完整的战略闭环，比定位更加重要，也更充分。如果这个闭环有所缺失，企业是很难真正取得战略意义上的巨大成功的。而这个战略闭环可以用10个字概括，即“取势、明道、优术、合众、践行”。 “你不能由此及彼” 在揭示平安电话车险的成功之道之前，我们需要先了解平安车险在战略上踩的第一道坑。可以讲，今天的无数企业家仍在这道坑里打滚而不自知。平安保险成立于1988年，在近20年的时间里，一直在传统车险（4S店、业务员模式）上与人保、太保正面竞争，虽有民企的狼性与灵活，但也难敌作为央企国企的人保、太保的先发优势、资源优势、关系优势，因此一直被人保、太保压制。
平安车险近20年的苦战不胜，本质上暗合了定位理论的一条重要法则——“你不能由此及彼”，即在强大的竞争对手面前，仅凭满腔热血、一腔孤勇的“我能行”精神，直接从正面发起冲锋与进攻，往往是不能取得成功的。
《孙子兵法》倡导“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”，要逆袭强大的对手，仅有勇气是远远不够的，甚至是莽撞的，首先需要、更加需要的是高远的格局、高超的智慧与高明的战略，是“谋定而后动”，是“先胜而后求战”，是“不战而屈人之兵”。只可惜当代的大多数企业家都未真正领会这一要点，仍在“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，自信“我有更好的技术、更好的产品、更好的团队、更狼性的文化”，所以“我必将胜出”，却不料陷入技术、产品、价格的低层次同质化竞争红海，杀敌八百，自损一千，业务长期停滞不前，利润薄如纸片，深陷业务发展的恶性循环而不自知、自省。
蛮干不可取，正面进攻不能成为第一，但企业家的雄心壮志如滚滚烈火、永不熄灭。那么，志存高远的企业家们如何实现成为行业第一的远大梦想呢？为此，定位理论先破后立，明确地提出第二条法则，即“如果你不能在这个领域成为第一，就再找另外一个领域成为第一”。
而在另一个领域成为第一，就需要我们前面提到的十字战略闭环：取势、明道、优术、合众、践行。
取势 古往今来，凡成大事者，一定都会对一个字深有体会，那就是“势”。《孙子兵法》对“势”有个形象的比喻，即如“滚圆石于千仞之山”“决溪水于千仞之溪”。“势”有两层意思，既是以新换旧、持续发展增长的未来“趋势”，也是以高打低、难以抵挡的“势能”。真正的高手，往往善于洞察、把握行业的未来趋势，善于“借势”，因此方能“顺势而为，事半功倍”，否则就是“逆势而为，事倍功半”。而更强大的高手，还不只是善于被动“借势”，更善于主动“造势”，能够通过对有形资源的巧妙调配，创造出社会、商业发展的新趋势，从而为己所用。2003年，平安集团董事长马明哲到香港、澳洲等地考察，发现当地的车险业务已经跳脱出传统的4S店、业务员模式，以电话直销为主。而在大洋彼岸，美国的Geico、英国的DirectLine等车险直销公司也大获成功。而在当时的中国，电话已经成为购物渠道之一，互联网的大潮也呼之欲出。因此，马明哲敏锐地判断，以电话为载体（后升级为互联网）的车险直销模式一定是未来的大势所趋。20年备受压制的平安车险，终于在茫茫的暗夜中发现了一缕微弱的曙光，平安车险的逆袭之路，就应该坚决地押在电话车险这一趋势之上。因此，马明哲回国之后，力排众议、迅速行动，聘请了香港、澳洲的一众国际级高管，搭建电话车险的业务模型、启动电话车险业务。
明道 押中电话（直销）车险的趋势，是平安车险战略成功的第一步。然而，从2004年到2007年，平安电话车险业务进展缓慢，本质原因在于“取势”只是企业成功的必要条件，而非充分条件。而首当其冲的问题，则在于平安车险在“取势”之后，需要“明道”，而平安整整花了三年的时间，才真正搞明白了什么叫做“明道”。《计篇》是《孙子兵法》的第一篇，它主要论述研究和谋划战争的重要性，提到决定战争胜负的基本条件要从五个方面分析研究，即“道、天、地、将、法”，其中“道”是首要且最为重要的一个方面。
何谓“道”？“道者，令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危”。
很多企业家或战略专家将“道”理解为企业的愿景、使命、价值观，起到凝聚团队、上下同欲的作用。这是一种从内部视角出发的理解，固然有其合理性，但如果从外部视角来理解，则会更有启发和价值。
从外部视角，“道”可以理解为“得民心者得天下”“欲动天下者，当动天下之心”，一个企业，决定其是否强大的终极力量在于其能否赢得顾客的拥护与支持。从企业的角度看，道即为“品牌在顾客心智中赢得优先选择”，即为“在顾客心智中选择你而不选择竞争对手的理由”，即为定位理论中最核心的概念—— “定位”。
2007年，平安车险向保监会申请并获批了国内首个电话车险专属产品，因省去4S店或业务员等中间环节，节约的成本可直接让利给车主，因此电话车险的商业险保费比传统车险低15%。
该专属产品的申请成功，标志着平安电话车险真正开始“明道”，即找准了自身的定位。在此之前，平安以“平安一线通”的品牌名、与传统车险无异的产品经营电话车险业务，给人的印象是仅开辟了一个新的销售渠道，唯一的差异化价值是购买更方便；有了电话车险专属产品，平安电话车险才精准地锁定了自身的定位：
1、核心顾客价值由“更方便”升级为“更省钱”。车险是标准化、刚需类产品， “更方便”更偏向于顾客购买驱动因素中的保健因子，“更省钱”才是驱动顾客购买的核心刺激因子。重新定位核心顾客价值为“商业车险多省15%”，对于促进业务的发展起到了至关重要的作用。
2、将“电话车险”从新渠道升级为新模式、新品类，并鲜明地对立传统车险，通过“省去中间环节”的诉求，重新定位传统车险，形成了相对传统车险鲜明的竞争优势。
3、品牌名由晦涩难懂的“平安一线通”改为简单而又显而易见的“平安电话车险”，以“平安”背书，满足车险品类最核心的安全、可靠的保障价值，以“平安电话车险”直接代表品类。
定位理论指出，不管企业是否意识到，定位客观存在，不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位。从平安电话车险的重新定位历程中我们可以发现，错误的、或者是平庸的定位，就好像是“钝刀子割肉”，而正确的、精准的定位，则可以做到“一针捅破天”。定位的锋利程度决定了企业的资源、运营投入的产出效率。如果把定位比作一颗钉子，企业的运营比作一把锤子，用同样的力气抡起这把锤子，把钉子砸进顾客的心智，你是希望砸在一颗很粗很钝的钉子上呢，还是希望砸在一颗像针尖一样锋利的钉子上呢？
优术 在近20年横跨企业端和咨询端的战略定位实践经验中，我发现对于如何有机平衡“战略与战术”“道与术”的课题上，人们往往容易走极端：企业端的人往往注重战术、轻视战略，落得个方向不对、努力白费；而咨询端，尤其是定位咨询行业的诸多专家，往往注重战略、轻视战术，因此即使有了正确的战略方向与精准的战略定位，却缺乏有效的营销战术组合承接战略、兑现战略，同样无法取得有效的实际业务成果。以上两类倾向，都是“道术分离、各现其害”的生动体现。而平安电话车险8年从几千万到500亿的恐怖增速和规模背后，不只来源于正确的战略方向与精准的战略定位，也来自于我们在营销战术组合上极致的专业、创新追求，这使得各项战术的营销效率都实现了指数级的提升，从而支撑了业务的超高速发展。为方便大家管窥一豹，我们看看平安电话车险业务模块之一——IB业务是如何通过“优术”，1年时间做到效率提高100倍的。
“IB”是电销的专业术语，是指顾客主动呼入电话来咨询投保。从业务流程看，IB业务最主要有两大关键环节：一个是营销获客的成本效率，一个是销售转化的效率。
首先，我们要尽可能低成本、高效率地吸引到尽可能多的呼入顾客，也就是现在人们常说的“引流”。刚开始，我们花了大价钱找国际最知名的4A广告公司为我们策划广告，并投放到当时最主流报纸上，一般是半版或1/4版硬广，一次投个几万块钱，结果只有几百个电话打进来，投产比非常差。显然，这种烧钱的模式不可持续。果然，在试投放两周之后，公司果断叫停了这种投放行为。
平安电话车险的IB业务刚开始探索就有可能夭折，这给了我极大的心理压力。但当压力大过了临界点的时候，人反倒能够在瞬间卸下压力、摒弃杂念，进入一种“致虚极、守静笃”的空的境界，从而迸发出新的、绝妙的创意。当我接受IB广告初探失败的现实之后，我冷静地坐下来，一张张翻看着办公室里的报纸样刊和广告，突然一个念头从脑子里冒出来：如果我是一个普通读者，我看报纸时真的会看这些吗？每次花这么多钱，投这种报纸硬广真的合适吗？我进而意识到，作为一个普通读者，我看报纸，首先避开的恰恰是广告，我要看的是新闻，而且，看新闻我肯定先看标题，要是对标题感兴趣，我可能会接着看第一段，第一段有意思，我才有可能看全文。
于是，我们完完全全从顾客的感觉出发，尝试性地在一家北京的主流报纸上投放了一个小新闻广告：即以新闻的形式，把广告编成不到一百字的简短内容，并把最关键的信息写进标题和第一段，比如“打电话买车险，商业车险多省15%”“省去中间环节，直接让利车主”“买平安电话车险，就拨打4008000000”等。这次的广告，不仅版面只有传统广告的1/10大小，成本也只有原来的1/10。这是一次全新的尝试，谁也不知道结果如何。
第二天，呼入量统计出来，宣判“生死”的时刻到了。忐忑过后，答案揭晓——呼入量数百，和原来数万元的投入得到的呼入量一样。也就是说，我们用原来1/10的投放成本拿下了相同数量的客户。从顾客的感觉出发，平安电话车险IB业务打破瓶颈，迎来了突破。
这是一个点的突破，很快延展成一个面的突破。这次试点成功之后，平安电话车险成为了全国最大的报纸广告投放主，在全国一二三线的300多个城市，一夜之间，几乎所有的报纸上都出现了平安电话车险的小新闻广告。大规模的精准投放之下，呼入量迎来了爆发性增长。
从顾客的感觉出发，我们还研发了一些直到现在还广为流传的获客工具，比如车险计算器，挂汽车网站上，吸引到一些对车险真正有需求的顾客；再比如广告词旋律化，将广告词的内容以世界及中国名曲的旋律唱出来，投放到各大电台，吸引更多潜在顾客。
接下来，解决获客效率问题之后，还需要大幅提升销售转化，因为当时IB业务的转化率仅有不到5%，投产比挑战仍然很大。
那么如何提升销售转化率呢？答案是销售精细化管理。我们把销售模型拆解为若干个关键细节，在这上面进行一遍遍地测试，比如一个坐席每天应该接听多少个客户的电话、每一个客户应该跟踪的周期有多长、在这个周期内他应该跟踪几次、每次应该有多久的间隔，以及不同阶段中的话术应该怎么讲，这些问题都要通过不断地试验和测算，把它给吃透、解决。
我们测试的方法叫冠军法，比如通过AB test这种方式，制定A、B两套方案，对一部分用户使用A方案，另一部分用户使用B方案，然后记录每一套方案的相关指标，得出更符合预期设计目标的一方，并最终切换至优胜方案中。
为了检验效率提升的效果，我们让A方案和B方案PK，其中一方胜出之后，甚至会再找找看有没有更好的C方案。总之，最后的方案一定是经过了长时间的实践和打磨后才确定下来的。
一方面，获客成本降为1/10；另一方面，获客规模增长百倍；再加上销售精细化运营后，转化率增长10倍有余；一套组合下来，整个IB模式的效率就变成了原来的100倍，规模也增长上百倍。正因为如此，仅用了1年的时间，平安电话车险的IB业务就从0做到了50亿。
道术结合，相得益彰。正是有了平安电话车险战略落地与战术实战的切身体验，我才会在进入战略定位咨询行业之后，始终坚持“没有定位是万万不可的、只有定位是远远不够的”，始终坚持战略落地与护航的服务模式。在我看来，在既定的战略方向与定位之下，构建与定位一致的、环环相扣的配称体系与战术组合是极为重要的。从营销的视角看，围绕“认知*获客*转化*件均*复购*口碑”的完整闭环，在每一个环节上都追求极致专业与创新，每个环节都做到1.2分，1.2*1.2*1.2*1.2*1.2*1.2= 2.98，反之，如果每个环节都只做到0.8分，0.8* 0.8*0.8*0.8*0.8*0.8=0.26，两者竟有11.5倍的差距。也即意味着，乘数效应的威力不容忽视，如果营销战术组合的能力平庸，平安电话车险不可能爆发式发展并达到500亿规模。
一阴一阳谓之道。客观辩证地把握战略与战术的关系，道术结合，企业的战略级、指数级增长才有可能实现。
合众 组织是战略的基石，再好的战略，也需要组织“上下同欲、利出一孔”，方能高效落地。而平安电话车险在组织上最大的挑战，与《创新者的窘境》中的描述高度一致，即如何在一个成熟的组织中孵化一个战略级的新业务，成为第二增长曲线，否则老组织往往会在一开始就将新业务扼杀在襁褓之中。首先是意识的统一。在平安电话车险发展的早期，平安集团内部的反对之声连绵不绝，其中最主要的反对理由是担心新业务抢夺平安车险传统业务的份额。这种观点并非毫无道理，毕竟，最容易转化到平安电话车险的客户很有可能就是原平安传统车险的客户，这一点也在后续的实际业务发展过程中得到了印证。但这个问题如果站高一线，也会变得豁然开朗，显而易见。因为，即使平安电话车险抢走了平安传统车险的客户，但最终也只是左口袋到右口袋而已，对平安车险整体而言，并无损失。同时，因为电话车险业务直接掌握老客户信息，有比传统车险更为强大的续保能力，所以对平安车险整体而言，甚至还有更大收益。因此，内部矛盾只是次要矛盾，而主要矛盾在于，平安电话车险抢夺的是整个传统车险的客户，尤其是人保、太保的客户，这才是发展电话车险业务的真正价值，也是平安车险逆袭至行业第一的唯一路径。经过管理团队求真务实的激烈争论，再加上马明哲董事长的拍板，坚持发展电话车险的战略基调才得以一锤定音。
其次是架构的调整，即设立专门的事业部，由独立的团队、独立的目标、独立的预算、独立的考核专门经营电话车险，从而避免了由传统车险团队同时经营新老两个业务带来的诸多弊病。但独立事业部并非此次架构调整的最高明之处，真正高明的地方在于新老两个团队的协同与配合。因为电话车险的定价、核保、理赔等职能仍然需要传统车险支持，因此在层级上，仍然维持了传统车险对电话车险的名义上的上级角色；在目标上，将电话车险的业绩也列入传统车险团队的核心目标之一，从而打通了新老团队的壁垒与隔阂，实现了目标与利益的统一与共赢，以创新的机制保障了“上下同欲，利出一孔”。
再次是以长期战略视角为主、而非短期运营视角为主设定发展目标、资源与考核。在面对一个全新的战略机会时，平庸的企业家、创业者或者职业经理人往往难以克服人性的弱点，内心往往盘算的是短账、小账。而真正的企业家、战略家则会本能地选择借大势、布大局、算大账。2007年平安电话车险重新定位后，在战略目标上确定的最明确的规则就是：一、前三年枪支弹药供应不设上限，且不允许盈利；二、必须实现最快的增速，必须尽快抢占最大的份额与规模，必须在电话车险上远远甩开跟人保、太保的差距；三、第四年把前三年的投入赚回来。可以讲，该战略目标与资源配置的方针为平安电话车险从0到500亿的增长提供了源源不断的核动力，同时，该目标背后的远见与高明也体现得淋漓尽致。
践行 名创优品创始人叶国富曾经讲过一句话：“生意生意，就是生生不息的创意”。在我看来，这句简单的话语背后蕴含着一个深刻的哲理，那就是商业文明的“变与不变”的辩证关系。《易经》将事物分为“不易、简易、变易”三个层级，道为不易，法为简易，术为变易。真实的商战亦是如此。近10年来，中国的营销环境日新月异，企业在维持相对中长期战略方向稳定的情况下，还必须保持战术打法的升级迭代。总体而言，商业的世界有两股力量推动，一种叫分化，例如车险分化为传统车险和电话车险，分化产生新的战略机会；一种叫进化，进化要求企业在既定的战略方向之下与时俱进、持续迭代，否则将逆水行舟、不进则退，不可避免地陷入老化、传统，如今诸多成熟品牌正是违背了进化法则，逐渐失去了新一代年轻主流人群。好在作为一家市场化的民营企业，平安的文化中始终有着很强的狼性、创新精神。在2007年重新定位之后，平安电话车险在随后的8年中始终不断地进行营销升级与迭代。例如，在营销获客层面，当传统媒体衰落、互联网兴起的趋势之下，平安电话车险及时将获客的阵地转移到互联网渠道，获得了更大的增长红利；在品牌传播层面，2009年底，平安电话车险果断选择了当时在知名度、形象、调性、乃至声音识别度上完美与品牌匹配的葛优代言，对品牌的认知与形象有了很大的提升作用；在市场开拓上，抓住各省保监局先后松绑电话车险业务政策的时机，以合肥市场为试点，采取“市场轮动”策略，在各地先后投入战略级资源，硬生生地将当地的平安车险业务从行业第三砸成行业第一。可以说，正是这些与时俱进的打法迭代与升级，为平安电话车险的中后期发展提供了持续的增长动力。
无闭环不成功 就像足球诗人贺炜所言，“请不要相信胜利就像山坡上的蒲公英一样唾手可得”。今天，无数的企业都在梦寐以求着逆袭强大的竞争对手，都在憧憬着从0到1开创新的战略增长曲线，都在梦想着十亿、百亿乃至千亿，然而，失败才是主旋律，失败屡见不鲜，而成功者寥寥无几、凤毛麟角。因此，平安电话车险的成功是殊为不易的，因为这不是只做对一两件事就可以的，而是在“取势、明道、优术、合众、践行”的整个战略闭环上都做到了。8年“0到500亿”的背后，是战略的力量，是系统的力量，是闭环的力量，是实战的力量，是创新的力量，也是坚持的力量。但同时，平安电话车险的成功又是简单和容易的。因为在我们敏锐地抓准了整个战略闭环与核心要点之后，其实我们也没有三头六臂，或是点石成金的魔法，我们做的也只是简单、自然、显而易见的事情，但成果却远远超乎了我们的预期。
2007年重新定位之后，平安电话车险的业务开始以每年数倍的增速增长，我们体会到一种顺势而为、事半功倍的畅快淋漓，我们知道这条路终于走出来了。做正确的事加上正确地做事，结果自然而然又超乎预期，这真是一段美妙的经历啊！
新征程：是时候升级战略咨询行业了 2015年，在平安电话车险业务发展到顶峰之际，我选择了急流勇退，投身于战略定位咨询行业，并于2018年创办了歌辉战略。在近十年的战略咨询历程中，我及歌辉的核心团队曾参与或主导过飞贷、飞鹤、雅迪、波司登等成功案例的打造；歌辉战略也用5年时间，成功助力了特步、名创优品等成熟品牌突破百亿，并“从0到1”打造了黄天鹅可生食鸡蛋、高梵鹅绒服等新消费高端品牌。转投战略定位咨询行业，一方面是我发现定位理论是唯一能完美契合平安电话车险成功之道的战略方法论，但更重要的是，平安电话车险9年定位实战经验也让我拥有了不同于传统定位“咨询派”的经验与视角。我发现，传统的战略定位咨询行业还存在“理论不彻底、服务不落地、打法不实战”等诸多弊病，而这些问题也应该是、只能是我们这样一批起于卒伍、拥有切身定位实战经验的团队才能解决的。
如今，我们已经用一场场胜仗印证了我们的理念与能力。对于传统战略咨询行业，我们更像一群“跨界打劫者”，以定位为正，以实战为奇。我们想告诉各位，一个能持续打胜仗的新一代战略实战团队已经登上了历史舞台，我们将持续为企业家、创业者与定位同行们分享新一代的理论、方法与案例，从而推动传统战略咨询行业的改革与升级，引领战略咨询行业迈入新时代。
宇宙间的万事万物都在持续进化，精彩纷呈的商战也永不休眠。投身于此，何其幸哉！各位，咱们慢慢聊！
廖昶2023.12